مدیریت منابع انسانی وجود دارد:

انجام ندادن هیچگونه ارزیابی
ارزیابی عملکرد خدمات کارکردی مدیریت منابع انسانی تنها بر حسب مشخصات مالی و کمی
ارزیابی عملکرد همه جانبه(به عنوان مثال عملکرد مدیریت منابع انسانی در کسب و رسیدن به وظایف کارکردی‌اش، و عملکرد مدیریت منابع انسانی در کمک به سازمان به منظور رسیدن به اهداف استراتژیک خود) که هم به صورت کمی است و هم به صورت کیفی.
در طول دهه‌های گذشته ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی خیلی مورد توجه نبود. اما هرچه نقش این واحد و این بخش از سازمان بیشتر مورد توجه قرار گرفت و بیشتر به نقش حیاتی ان در رساندن سازمان به اهدافش پی بردند، به ارزیابی عمکلرد آن نیز توجه بیشتری جلب شد. فیتزنز(2002) متذکر شد که برای هر سیستم ارزیابی عملکرد خوب و قابل اعتماد، معیارهای اثربخش، پایگاه داده کافی، تعمق و ژرف اندیشی در درنظرگرفتن عوامل(مانند: مکان، سطح، نرخ رشد، اندازه سازمانی ، صنعت و غیره)، فرم‌ها و فرمول‌های هدفمند و گزارش ارزیابی‌ها به گونه‌ای که قانع کننده باشد لازم است.

گوبمن[2](1998) معیارهای زیر را به عنوان معیارهایی برای ارزیابی خوب شناسایی و معرفی کرده است:

متمرکز : بنابراین، این ارزیابی چیزی را ارزیابی می‌کند که مهم است؛
متوازن : بنابراین باید دیدگاههای مختلفی را در خود داشته باشد؛
استراتژیک: بنابراین متمرکز بر دستیابی به هدف در برابر مقابل حفظ کنترل است؛
ساده: بنابراین همه افراد می‌توانند آنرا درک کنند؛
قابل اجرا: بنابراین این نوع ارزیابی بر اطلاعات در دسترس پایه گذاری می‌شود.
با وجود اینکه فیت‌زنز(2003) متذکر شده که تمرکز ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی نباید تنها بر کارکرد منابع انسانی باشد و باید بیشترین تمرکز را بر سرمایه انسانی گذاشت، اما بکر و همکاران[3](2001) بیان می‌کنند که بیشتر سیستم‌های ارزیابی که امروزه بکار گرفته می‌شود را می‌توان جزء مرحله اول (بدون هیچ سیستم ارزیابی) یا نهایتاً مرحله دوم (سیستم ارزیابی سنتی) انواع سیستم ارزیابی دانست که تنها بر ارزیابی‌های عملیاتی کمی مانند هزینه استخدام و غیره متمرکز است.و همانگونه که می‌دانیم این نوع ارزیابی بسیار با سیستم‌های ارزیابی کارآمد که ارزش افزوده کلیه کارکرد‌های منابع انسانی را می‌سنجد فاصله دارد.

بکر و همکاران(2001) بیان می‌کنند که به منظور طراحی یک سیستم ارزیابی خوب باید هم به جنبه‌های مالی و هم جنبه‌های غیر مالی توجه کرد. توجه صرف به هر کدام از این جنبه‌ها، موجبات انحراف سیستم ارزیابی را فراهم می‌کند. در ادامه بیان شده که در ارزیابی و جمع اوری داده باید هم داده‌های کیفی توجه داشت و هم به داده‌های کمی. فیتزنز(2003) در این باره تاکید می‌کند که جنبه‌های کیفی را به منظور ارائه ارزیابی بهتر می‌توان به صورت کمی در اورد این مستلزم یک ارزیابی کیفی اما نه از طریق تعریف وظایف، بلکه از طریق انتخاب نتایج ویژه که منعکس کننده جنبه‌های کیفی است. از آنجایی که کیفیت، ذاتاً یک موضوع بلندمدت است، بنابراین ارزیابی عملکرد شغل، ارتقا به سطوح بالاتر و ثبات در شغل برای حداقل 6 ماه غیرممکن است و نمی توان این موارد را حداقل در شش ماه ازریابی کرد و نیاز به دوره زمانی بیشتری برای ارزیابی این موارد است. بکر و همکاران(2001) معتقدند که در بیشتر سازمانها، شکاف زیادی بین آن چیزی که در واقعیت ارزیابی می‌شود با آن چیزی که باید مورد ارزیابی قرار گیرد، وجود دارد و سازمانها باید بر دو بعد در ارزیابی خود متمرکز شوند:

کنترل هزینه(کاهش هزینه‌ها در کارکرد منابع انسانی و افزایش کارایی عملیاتی بیرونی منابع انسانی)؛
ایجاد ارزش(اطمینان حاصل کردن از اینکه ساختار منابع انسانی متناسب با فرایند اجرای استراتژی در سازمان است).
به عنوان مثال موقعی که سازمان تمایل به ارزیابی عملکرد مرکز تلفن دارد و تنها معیار هایی از قبیل صدای تماس ها، سرعت پاسخ گویی به تماسها، دقت در خدمت رسانی، و رضایت مشتری را انتخاب می‌کند، سازمان در حال بکارگیری یک مدل ساده‌ لوحانه‌ای است که نمی تواند سازمان را به آن چیزی که می‌خواهد برساند. و این سازمان باید معیار‌های دقیق را برای ارزیابی بکارگیرد که جنبه‌های کمی و کیفی را به صورت همزمان در نظر گرفته باشد. در این رابطه بکر و همکرانش توصیه می‌کنند که کارگزاران منابع انسانی باید به منظور ارائه ارزیابی بهتر، داده‌های در دسترس را با دقت بررسی و مورد نظر قرار دهند چرا که خیلی از داده‌های در دسترس مربوط و مناسب برای هدف ارزیابی ما نیست. داده‌های مربوط به داده‌ای گفته می‌شود که بوسیله افراد مربوط در زنجیره ارزش مورد نظر ایجاد میشود، بنابراین این منجر به ارائه ارزیابی مناسب و مربوط می‌شود.