در سال­های اخیر، رویارویی کسب­وکارها با چالش تغییرات سریع محیطی، موجب شده است که فرآیندها به دلیل ارتباطات متقابل مؤلفه­های داخلی­شان و تأثیرات متقابل خود با محیط، پیچیدگی بسیاری را نشان دهند. بنابراین، سازمان­ها برای وفق یافتن با محیط­های پیچیده­ی امروزی به قابلیت­های مدیریت فرآیند کسب­وکار توجه بیشتری نشان می­دهند. عموماً، مدیریت فرآیند کسب­و­کار، به مفهوم توسعه­ی موارد کاربردی کسب­وکار، که مستقیماً منطق اجرایی فرآیندهای زیر بنایی را دنبال می­کنند، مطرح شده است [۲]. سازمان­ها به تجربه آموخته­اند که مدیریت فرآیند کسب­و­کار، سرمایه­گذاری قوی­ای در رویارویی سریع با تغییرات محیطی است. مدیریت فرآیند کسب­وکار با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان­ها، روشی یکپارچه و نظام­مند را برای طراحی، اجرا و مدیریت فرآیند کسب­وکار سازمان­ها ارائه می­نماید. در هر یک از فرآیند­ها، افراد و سامانه­ها نقش دارند. با توجه به  این که سیستم مدیریت فرآیند کسب­وکار بستری را فراهم می­آورد تا انجام کلیه­ی فرآیند­ها در سازمان به صورت خودکار درآیند، همه­ی راه­ها در حال منتهی شدن به سیستم مدیریت فرآیند کسب­وکار به عنوان هسته­ی اصلی سیستم­های سازمانی جهت بهبود عملکرد سازمان­ها می­باشد [۱]. عملکرد رایج سازمان بستگی به توانایی مجموع فرآیند کسب­وکار، در دستیابی به اهداف اساسی آن سازمان دارد. عملکرد درازمدت سازمان بستگی به توانایی مدیریت در تطبیق با تغییرات بیرونی همچون چرخه­ی حیات محصول، رقبای جدید و انواع تغییرات محیطی دارد [۱۱].

در این خصوص، دیدگاه موجود این است که مدیریت عملکرد یکی از اجزای ضروری در به­کارگیری مدیریت فرآیند کسب­وکار است. مدیریت فرآیند کسب‌وکار بر مدیریت منابع و یک سلسله از سیستم‌های ارزیابی متکی است که چنین سیستم‌هایی تنظیم اهداف، کنترل جریان‌ها و انجام اقدامات اصلاحی را میسر می‌سازند. کاربرد مدیریت فرآیند کسب­وکار از طریق مدیریت صحیح عملکرد موجب توسعه و رشد سازمان می‌شود]۴[.

۲-۲- مدیریت فرآیند کسب ­و­کار

سازمان­ها را می­توان به دوگونه­ی سنتی و مدرن تقسیم­بندی نمود. سازمان­های سنتی با ساختارهای سلسه مراتبی، از طریق چارت­های سازمانی مورد طراحی قرار می­گرفتند و واحدهای عمودی، که عموماً در قالب معاونت­ها ومدیریت­ها تفکیک می‌شدند، هدف و وظیفه مشخصی را دنبال می‌نمودند. سازمان­های مدرن با این ایده که کسب­وکار می­تواند به شکل فرآیندی ترسیم شود و بهبود فرآیند برابر با بهبود کسب­وکار است، ایده جدیدی است که در اواخر قرن اخیر به طور جدی مطرح گردید.

ساختار­ سازمان­ها به­صورت بخش­های عمودی می­تواند افراد و فعالیت­های مرتبط با آنان را مدیریت و کنترل نماید. از این رو خدمت­رسانی و خروجی سازمان در اثر تعامل و ارتباط بین چند بخش عمودی محقق می­شود. ساختار عمودی و سلسله مراتبی سازمان نمی­تواند، نظارت و دید همه­جانبه­ای داشته باشد و مدیریت فعالیت­های هر بخش فقط توسط مدیریت آن بخش قابل بررسی و گزارش­دهی خواهد بود و اطلاعات به صورت عمودی و جزیره­ای در می‌آیند. اما در سازمان­های فرآیند محور، فرآیندها در سطح سازمان تعریف شده و از واحدهای عمودی عبور می­نمایند و فعالیت­ها در مرکز فرآیندها قرار می­گیرند. از این رو وظیفه مدیریت بخش­های عمودی صرفأ معطوف به مدیریت افراد و اجرای فرآیندهاست. مالکین فرآیندها درک صحیحی از فرآیندهایشان از ابتدا تا انتها دارند و براساس شاخص­های تعریف شده در فرآیندها به ارزیابی آن­ها می­پردازند. سیستم مدیریت عملکرد به­عنوان یکی از مهم­ترین وظایف مدیریت سازمان شناخته می‌شود و معمولاً سازمان­ها و خصوصاً شرکت­های تولیدی در عین جاری­سازی آن، نتایج شفاف و مدونی از اجرای سیستم مدیریت عملکرد ندارند. انجام صحیح و اصولی مدیریت عملکرد استراتژیک بر بهسازی و افزایش توانمندی نیروی انسانی پوشیده نیست. نیروی انسانی به­عنوان بزرگترین سرمایه یک سازمان همواره مورد توجه هر سازمان می­باشد.

مدیریت فرآیند کسب­وکار شاخه­ای از علم مدیریت است که روندی سیستماتیک را با رویکردی ساختار­یافته دنبال می­کند و برای حمایت از فرآیندهای صریح مدیریت، از روش­ها، تکنیک و ابزار، منابع انسانی، سازمان­ها، برنامه­های کاربردی، اسناد و دیگر منابع اطلاعاتی برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده می­کند ]۱۲،۱۳ [.

پیدایش این ایده به دوره فردریک تیلور[۱] باز می­گردد. ایده­ی BPM، زاییده­ی تلاش تیلور و همکارانش در سال ۱۸۸۰ برای توسعه­ی مهندسی صنعتی پیشرفته است. در آن زمان بعد از وقوع انقلاب صنعتی دوم و در خلال جنگ جهانی اول، تیلور مفهوم مدیریت علمی را پایه­گذاری نمود، تا با ایجاد تخصصی­سازی بین کارکنان و کارگران، مفاهیم اولیه­ی بهینه­سازی را به وجود آورده باشد و این تخصصی­سازی از طریق تقسیمات کاری بین کارکنان به وجود آمد]۱۴[. جهش بعدی BPM، ترکیبی از ایده­ی تیلور  با کنترل فرآیند آماری که در سال ۱۹۸۶ توسط شوارت[۲]، دمینگ[۳]و جوران[۴] طرح­ریزی شد. این نگارش از مدیریت فرآیند شامل اندازه­گیری و محدودیت­های نوسانات فرآیند و بهبود مستمر به جای بهبود مقطعی بود و به کارکنان اجازه می­داد تا بتوانند فرآیند­­های خود را بهبود بخشند.

سال ۱۹۸۰، دوران آغاز ایجاد تفکر فرآیندی در سازمان­ها بود و از جمله کسانی که این مهم را دنبال می­کردند آقای همر، در جریان فرآیند خرید کارخانه­ ماشین­سازی فرد بود. در سال ۱۹۹۰، با ایجاد رویکرد مهندسی مجدد کسب­وکار، تغییرات اساسی و پایه­ای در زمینه­ی ایجاد تغییر و تحول در سازمان­ها به وجود آمد. در واقع سازمان­ها با تکیه بر اصول مهندسی مجدد، این رسالت را دنبال می­کردند که تنها راه بهبود بخشیدن به وضعیت موجود سازمان، طراحی مجدد و بنیادین فرآیندهای کسب­وکار برای دستیابی به بهبود­های ریشه­ای در شاخص­های اصلی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است]۱۴[. در واقع مهندسی مجدد کسب­وکار، تکنولوژی را به عنوان یک عامل کلیدی در مدیریت فرآیندها و تغییرات فرآیندی معرفی می­کند]۱۵[.

مدیریت فرآیند کسب­وکار، دیدگاه­های جدید کسب­وکار و اهداف سطح بالای کسب­وکار را جایگزین دیدگاه سنتی می­کند که مبتنی بر سیستم­ها و واحدهای وظیفه­ای جدا از هم است و در قالب یک پایگاه فن­آوری، مجموعه­ای از نرم­افزارها­ی مورد­نیاز برای بهینه­سازی عملکرد را ارائه می­دهد، اهداف انتزاعی عملکرد را به­صورت عینی درمی­­آورد، آن­ها را با داده­های فرآیند پیوند می­زند، فعالیت های فرآیند را خودکار کرده و بر آن­ها نظارت می­کند و نهایتاً، سکویی برای چابک­سازی و بهبود عملکرد سازمان فراهم می­آورد. مدیریت فرآیند کسب­وکار را می­توان، حمایت از فرآیندهای کسب­وکار با استفاده از روش­ها، تکنیک­ها و نرم­افزارهایی برای طراحی، تصویب، کنترل، و تجزیه­وتحلیل فرآیندهای عملیاتی که شامل انسان­ها، سازمان­ها، برنامه­های کاربردی، اسناد و دیگر منابع اطلاعات، تعریف کرد]۱۲،۱۶،۱۷[. در واقع مدیریت فرآیند کسب­وکار، در نتیجه­ی همگرایی بسیاری از روندها مانند مدل­سازی فرآیند کسب­وکار، مدیریت کیفیت، مدیریت تغییر، محاسبات توزیع شده، مدیریت گردش کار و مهندسی مجدد کسب­وکار است به وجود آمده است]۱۲،۱۸[.

[۱] Frederick Winslow Taylor

انجمن متخصصین [۲]BPM، مدیریت فرآیندهای کسب­وکار را یک رویکرد منظم برای شناسایی، طراحی، اجرا، مستند سازی، پایش، کنترل و اندازه گیری فرآیندهای دستی و خودکار کسب­وکار ، برای دستیابی به نتایج هدف­گذاری شده، سازگار با اهداف استراتژیک سازمان معرفی می­نماید. مدیریت فرآیند شامل تعیین، تجزیه­و تحلیل، اندازه­گیری و بهبود مستمر فرآیندها از طریق مشارکت تمامی فرآیندهاست. مدیریت فرآیند، از طریق درگیر کردن مدیریت و کارکنان تمامی سطوح سازمانی در فرآیندها، ایجاد می­شود. مدیریت فرآیند نه­تنها شامل مستندسازی فرآیندها و مشتری­گرایی می­شود، بلکه در برگیرنده­ی شناسایی و اولویت بندی فرآیندهای سازمان، انطباق فرآیندها با راهبرد سازمان و کنترل فرآیندها به کمک شاخص­های اندازه­گیری است. در نهایت، بهبود مستمر فرآیندها به همراه اندازه­گیری فرآیندها، سازمان را به سمت مدیریت فرآیند هدایت خواهد کرد که نتیجه­ی آن بهبود فعالیت­های تجاری سازمان خواهد بود[۲].

طبق گزارش تحقیقاتی گارتنر در سال ۲۰۰۷ ، دیدگاه برتر در مدیریت سازمان­ها، مدیریت فرآیندهای کسب­وکار است. نگاهی کلی به رویکرد جهانی، حاکی از آن است که بسیاری از سازمان­ها در حال آماده­سازی خود برای پیاده­سازی نرم­افزارهای BPMS هستند [۲۰]. تحقیقات گارتنر عنوان می­کند که بازارBPMS،  دومین میان­افزار یکپارچه­ای است که در بخش­بندی بازار به سرعت در حال رشد می­باشد و تخمین می­زند که بازار BPMS، دارای نرخ رشد مرکب سالانه بیش از ۲۴  درصد از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱ است [۲۱]. همچنین طبق گزارش­های حاصل از پژوهش­های تیم تحقیقاتی گارتنر در سال ۲۰۰۵، مدیریت فرآیند کسب­وکار در اولویت اول در انتخاب سیستم­های مدیریتی قرار دارد و قابلیت­های موجود در این نوع سیستم­ها از چالش­های بزرگ پیش روی مدیران می­باشد ]۲۲٫[

سیستم­های مدیریت فرآیند کسب­وکار بر اساس توسعه در دو حوزه­ی فن­آوری اطلاعات و کسب­وکار بنیان نهاده شده است. مهم­ترین قسمت­ها در حوزه­ی کسب­وکار، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد کسب و کار است. در حوزه­ی فن­آوری اطلاعات انواع مختلف سیستم­های اطلاعاتی مانند برنامه­ریزی منابع سازمان، سیستم­های مدیریت جریان کار، سیستم­های برنامه­ریزی پیشرفته و …بر روی سیستم­های مدیریت فرآیند کسب­وکار تأثیر می­گذارند. همراه با این پیشرفت کلی، BPM در ابتدا به عنوان خودکار کننده­ی فرآیندهای داخلی شرکت عمل می­کند، سپس از طریق دیجیتالی کردن زنجیره­ی تأمین، خارجی محور می­شود [۲۰]. بعضی از محققین بر این عقیده هستند که مدیریت فرآیند کسب­وکار، سیستم محدودی است که با ادغام محیط درونی سازمان با گروه­های محدودی از ذی­نفعان به فعالیت می­پردازد، حال آن که برخی دیگر بر این عقیده استوار هستند که مدیریت فرآیند کسب­و کار، سیستمی با دامنه فعالیت بسیار گسترده و عواملی چون فرهنگ، دولت و عوامل استراتژیک بین­المللی بر روی آن تأثیر مستقیم یا گاهاً غیر مستقیم دارد ]۲۳[.

سیستم­های BPMS تنها ابزار مبتنی بر فن­آوری اطلاعات هستند که بخشی از چرخه­ی مدیریت فرآیندهای کسب­وکار را اجرا می‌کنند.  بخش دیگری از این چرخه مبتنی بر تئوری­های مدیریتی و فرآیندی از جمله: انتخاب شاخص‌های کلیدی برای ارزیابی فرآیندها، تعیین اولویت استراتژیک فرآیندها برای پیاده‌سازی ، تعیین مکانیزم­های اصلاح و یا تغییر فرآیندها و مرتبط نمودن شاخص‌های کارایی با اهداف سازمانی می‌شود [۳].

براساس رویکردهای نظری، مدیریت فرآیند کسب­وکار با دارا بودن قابلیت­های پویا، فرآیندهای کسب­وکار موجود در سازمان را ادغام کرده و آن­ها را با محیط سازمانی یکپارچه می­کند ]۲۴،۲۵[.

مدیریت فرآیند کسب­وکار نوعی مدیریت تغییر و روش­شناسی استقرار سیستم است که به درک و مدیریت مستمر فرآیندهای کسب­وکار کمک می­کند. روش­شناسی مدیریت فرآیندهای کسب­وکار بر فرضیات زیر استوار است [۲۶] :

فرآیندهای کسب­وکار همیشه در حال تغییر هستند.
فرآیندها با هم تقاطع دارند.
فرآیندها میان سازمان­های متعدد و اشخاص ذی­نفع جریان دارد.
ساختار مدیریت فرآیند کسب­وکار یک ساختارافقی است و در کل سازمان به کارگرفته می­شود، چراکه فرآیندها به هم وابسته­اند. مدیریت فرآیندهای کسب­وکار از چهار حوزه­ی زیر پشتیبانی می­کند[۲۶]  :

افراد که شامل کارمندان ، مشتریان و فروشندگان هستند.
فرآیندها که وظایف هماهنگی سلسله مراتبی در عرض سازمان را دارند.

است [20]. هدف مدیریت فرآیند کسب­وکار، مدیریت فرآیندها در سازمان و ارائه­ی ابزاری برای بهبود فرآیندها در گذشت زمان می­باشد. فرآیندهای بهتر، کاهش هزینه و افزایش درآمد در سازمان، ایجاد انگیزه در کارمندان و رضایت بیشتر در مشتریان را باعث می­شود که هدف نهایی مدیریت فرآیند کسب­وکار، به عنوان یک رویکرد در سازمان­ها است.  BPM یک تلاش گروهی بین واحدهای کسب­وکار و دنیای فن­آوری اطلاعات است و این تلاش الگوی جدیدی از فرآیندهای کسب­وکار را به وجود می­آورد [27].

2-2-3 روند تکامل سیستم­های مدیریت فرآیند کسب وکار [11]:

تاکنون، چهار نسل از سیستم­های اطلاعاتی به وجود آمده­اند :

نسل اول: نرم­افزارهای منفرد
نرم­افزارهای تک کاربره و منفرد، مدت زمان زیادی جهت پشتیبانی از فرآیندهای سازمانی شرکت­ها به کار گرفته شده­اند. تا حدود سال 1990 پشتیبانی از فرآیندهای کاری به طور معمول توسط این برنامه­های کاربردی انجام می­شد، به طوری­که امروزه از آن­ها به­عنوان نرم­افزارهای سنتی و قدیمی یاد می­شود؛ اما، این نرم افزارها احتیاجات جدیدی از قبیل قابلیت انعطاف­پذیری و تغییر سریع و شفافیت را برآورده نمی­سازند .

نسل دوم: سیستم­­های برنامه­ریزی منابع سازمان[1]
بعد از دهه 1990 بسته­های نرم­افزاری مانند: ERP oracle financials ,People soft ,SAP ، به عنوان نرم­افزارهای مدیریت فروش، معرفی شدند که می­توانند تعداد زیادی و یا حتی اکثر احتیاجات شرکت­ها را برآورده کنند. این سیستم­ها قرار بود قابل اطمینان و کارا، با قابلیت انعطاف، سریع و شفاف باشند. اما در عمل سیستم­هایERP، هیچ کدام از قابلیت­های وضوح و قابلیت انعطاف سریع را برآورده نکردند؛ مضاف بر این­که به دلیل هزینه­ی زیاد پیاده­سازی سیستم­های متفاوت نرم افزاریERP،عملکرد آن­ها را در مواجهه با فرآیندهای کاری متوقف شد.

نسل سوم: سیستم­های مدیریت گردش کار[2]
سیستم­های گردش کار یکی از راه­حل ­های دیگری است که تاکنون ارائه شده است.  این سیستم­ها از فرآیندهای دفتری استاتیک پشتیبانی می­کنند.  این نرم افزار­ها قابلیت تغییر و به­روزرسانی سریعی دارند، اما محدودیت اصلی آن­ها عدم یکپارچه­سازی آن­ها است. همچنین پیاده­سازی آن بر مبنای جریان کار وابسته به کسب­وکاراست، که برای انجام آن به وجود آمده­اند و به­راحتی قابل به­کارگیری در مورد مشتریان یا تأمین­کنندگان و شرکت­های تجاری دیگر نیستند.

نسل چهارم: سیستم­های مدیریت فرآیند­های کسب­وکار
همه­ی راه­ها در حال منتهی شدن به سیستم مدیریت فرآیندهای سازمانی به عنوان هسته­ی سیستم­های سازمانی آینده هستند.  هدف اصلی آن­ها هماهنگ کردن فرآیندها با کار دیگران است و شعار اصلی آن­ها این است که جزئی از سیستم یا افراد آن­ها باشیم. این سیستم­ها که از سال 2005 به بعد در حال فراگیر شدن هستند؛ اکثراً مبتنی بر تکنولوژی و پروتکل­های معماری سرویس­گرا هستند .دلیل استفاده از معماری سرویس­گرا قابلیت بالای انعطاف­پذیری و استفاده­ی مجدد این معماری است که در مباحث مدیریت فرآیندهای کاری مورد نیاز است.

2-2-4 علل رویکرد سازمان­ها به مدیریت فرآیندهای کسب­وکار]27[:

مستندسازی و تعریف فرآیندها: استانداردهایی مانند BPMNامکان مستندسازی فرآیندها را فراهم می­نماید. خودکار­سازی اجرای فرآیندها با BPM  منجر به استفاده از تمام قوانین و منطق­های تجاری سازمان خواهد شد.
شناسایی فرصت­ها و بهبود فرآیندها: معیارهایی برای اندازه­گیری هزینه­ی فرآیندها و زمان اجرا فراهم می­کند.
حذف فعالیت­های غیرضروری: در سیستم­های مدیریت فرآیند کسب­وکار به کمک مدل­سازی فرآیندها، سازمان­ها می­توانند فرصتی برای حذف کارهای غیرضروری داشته باشند.
 

کنترل کارایی فرآیندهای در حال اجرا: به کمک ابزارهای نظارتی موجود در سیستم­های مدیریت فرآیند کسب­وکار امکان نظارت وضعیت فرآیندها ممکن می­شود، در نتیجه این کنترل باعث ثبات و سازگاری فرآیندها برای رسیدن به کیفیت بیشتر و بهینه کردن آن­ها برای کارآیی بیشتر می­شود.
همکاری مشتری­ها و شرکا در فرآیندهای تجاری: امکان همکاری مشتریان و شرکا در خارج از سازمان فراهم می­شود و برای فرآیندهایی که در خارج از محدوده­ی سازمان قرار دارند؛ بسیار کاربردی خواهد بود.
کاهش منابع موردنیاز: سازمان­ها به افراد و منابع بسیاری جهت دستیابی به اهداف سازمانی نیاز دارند. مدیریت فرآیند کسب­وکار می­تواند تعداد منابع موردنیاز برای یک فرآیند را کاهش دهد.
افزایش هماهنگی: هماهنگی بین بخش­های مختلف یک سازمان از بعد جغرافیایی را می­تواند بهبود بخشد.
افزایش سرعت اجرای سیکل فرآیندها: مدیریت فرآیند کسب­وکار، با کاهش زمان اجرای فرآیندها و امکان اجرای موازی آن­ها سرعت کسب­وکار را بهبود می­بخشد.
چابکی سازمان: BPM، این امکان را برای سازمان­ها فراهم می­کند که در صورت تغییر شرایط به­راحتی بتوانند تغییرات را در فرآیندها اعمال نمایند. به این ترتیب، به حفظ موقعیت سازمان در بازار رقابتی کمک می­نماید.
افزایش رضایت­مندی مشتری: با کاهش زمان اجرا و اطیمنان از درستی فرآیندها باعث می­شود که مشتریان سریع­تر و آسان­تر به نیازمندی­های خود دست یابند.
افزایش بهره­وری فرآیندها: مدیریت فرآیند کسب­وکار منجر به افزایش کارایی با صرف منابع کمتر می­­شود.
سرعتدر بازار: هنگامی که یکایده یامحصول جدید وارد بازار می­شود، مدیریت فرآیند کسب­وکار عاملی است که می­تواند سازمان را به سمت رهبر بودن سوق دهد.
دستیابی بهانطباق: مواجه شدن باپیچیدگی­ها و قوانین، می­تواند بسیارپر­هزینهو وقت­گیر باشد. با استفاده ازمدیریت فرآیند کسب­وکار می­توان این هزینه­هارا تحت کنترلنگه داشت.

مدل­سازی فرآیند کسب­وکار[۱]:
این روش، فرآیند را در یک قالب گرافیکی تعریف می­کند. فرآیندهای مدل شده به طور مستقیم در ضوابط بعدیBPM  استفاده می­شوند. بنابراین، مدل­سازی فرآیند معمولاً به عنوان شروع کار مدیریت فرآیند کسب­وکار در نظر گرفته می­شود. این مدل­ها با استفاده از ابزار مدل­ساز فرآیند تعریف می­شوند، که نباید با ابزارهای گرافیکی مانند Visio و PowerPoint اشتباه گرفته شود. مدل به­دست آمده از اشیایی تشکیل شده که با موتورهای مدیریت فرآیند کسب­وکار، می­توانند به یکدیگر مرتبط شوند. این مدل­ها از دیاگرام­های متفاوتی تشکیل می­شوند تا ابعاد متفاوتی از سازمان را نمایش دهند. مدل­ها در یک انبار ساخت­یافته نگهداری می­شوند.

مستندات فرآیند کسب­وکار[۲]:
این بخش، مکملی است بر دیاگرام­های فرآیندها با استفاده از اشکال گرافیکی، توضیحات عملکردها (آنچه باید انجام شود) و ترتیب کارها. همچنین مستندات بیشتری نیز در رابطه با چگونگی انجام فعالیت­های کسب­و کار وجود دارد. مواردی مانند دستورالعمل کار، روال­های کاری استاندارد، قالب­های اصلی[۳]و اجزای آموزشی به دیاگرام­ها اضافه می­شوند تا یک فرآیند مستند شده را ایجاد کنند.

گواهی فرآیند کسب­وکار[۴]:
مراقبت از قابلیت فرآیندها، برای هماهنگی با استانداردهای مستندات صنعتی مانند ISO  را شامل می­شود. این مورد تأیید می­کند که فرآیندها قبل از به­کارگیری در داخل سازمان با روش مناسبی تأیید و گواهی شده­اند.

همکاری فرآیند کسب­وکار[۵]:
از یک سو فرآیندها را در اینترانت یا اکسترانت در اختیار می­گذارد و از سوی دیگر به کاربران این امکان را می­دهد تا از دانش چگونگی انجام فرآیند­ها استفاده کنند و از طریق همکاری کاربر و کار، تولید را بهبود بخشند. این بخش از BPM ، نه تنها فرآیندهای مستند شده و آماده برای کلیه­ی کارمندان و بخش­ها را تهیه می­کند، بلکه با فراهم کردن کارکردهایی برای همکاری کارمندان به آن­ها این امکان را می­دهد که پروژه­ها، کارها و تراکنش­ها را در یک کار تیمی مدیریت کنند. به این ترتیب مدیریت دانش را درسطح کل سازمان توسعه می­دهند.

سازگاری فرآیند کسب­وکار[۶]:
فرآیندها را برای تنظیمات داخلی و خارجی آماده می­کنند. یکپارچه ساختن فرآیندهای موجود در BPMS با سایر نرم­افزارهای سازمان هزینه­های عملیاتی را کاهش می­دهد. فرآیندهایی که گواهی شده­اند، برای انجام ممیزی و دریافت گواهی مورد استفاده قرار می­گیرند.

بهینه­سازی فرآیندهای کسب­وکار[۷]:
این ضابطه، مسئول بهبود مستمر فرآیند­ها است و شامل ابزارهایی برای تعیین کارایی فرآیند واقعی در برابر استاندارد­های داخلی و شاخص­های صنعتی است. قابلیت تحلیل کمیِ یکپارچه نیز برای تشخیص گلوگاه­ها و تخمین زمان­های توان عملیاتی و امکان کاهش هزینه در این ضابطه به کار می­رود. این تحلیل کمی معمولاً شامل یک موتور شبیه­ساز، برای تحلیل های “اگر … چه می شود؟[۸]” است.

اتوماسیون فرآیند کسب­وکار[۹]:
وظیفه­ی این ضابطه، یکپارچگی کاربرها، فرآیندها و نرم­افزارهای کاربردی مربوطه است. با استفاده از یک موتور مدیریت جریان کار با استفاده از اطلاعات فرآیند BPM، آن­گونه که مدل شده است؛ می­تواند برای مسیردهی و اجرای تراکنش­های خودکار به­کار رود. این تراکنش­های خودکار می­تواند شامل اجرای کار پیاده­سازی شده توسط کار قبلی، برنامه­ریزی کار تکامل یافته و اعلان کاربر، نظارت در زمان واقعی بر اجرای کار و غیره باشند

[۱] Business Process Modeling

[۲] Business Process Documentation

[۳] Master Templates

[۴] Business Process Certification

[۵] Business Process Collaboration

[۶] Business Process Compliancy

[۷] Business Process Optimization

[۸] What-If

فرآیند کسب­وکار، مجموعه­ای از نرم­افزارهای کاربردی می­باشد که قادر به مدل­سازی، اجرا،  نظارت فنی و عملیاتی (به نمایندگی کاربران) در فرآیندهای کسب­وکار است و اجرای قواعد کسب­وکار را بر اساس ادغام و قابلیت­های سیستم­های اطلاعاتی موجود و سیستم­های اطلاعاتی جدید برعهده دارد و داده­ها را از طریق خدمات، هماهنگ و یکپارچه می­کند[33].

با استفاده از این سیستم، مدیران و برنامه­ریزان سازمانی می­توانند فرآیند­های اجرایی سازمان را مطابق نظر خود تعریف نموده و در هر زمان تغییر دهند. مسئولان اجرای فرآیندها در مورد نحوه­ی اجرای فرآیندهای تحت مسئولیت خود، اطلاعات کامل و به­روز را دریافت نموده و در هر لحظه می­توانند بر روند اجرای هر یک از فرآیندها تأثیر گذارند. مدیران سازمان، نظارت دقیقی بر روند اجرای روال های جاری در سازمان خود داشته و گزارش­های آماری ارائه شده توسط این سیستم، اطلاعات با ارزشی را در جهت بازمهندسی فرآیند­های کاری و تجاری سازمان و بهبود روش­ها در اختیار می­گذارند [1].

هر فرآیند کسب­وکار یک سیستم اجتماعی- فنی است که توسط انسان و ماشین مدیریت می­شود. ولی BPMSها سیستم­هایی کاملاً فنی هستند [11].­BPMS ها برنامه­هایی سیستم‌ساز هستند؛ درواقع بدون نیاز به برنامه­‌نویس و استفاده از کدهای وقت­گیر برنامه­نویسی (روش­‌های سنتی برنامه نویسی)، این امکان را برای کاربر ایجاد می­کند که سیستم یا برنامه کاربردی را با مکانیزه کردن فرآیندها دریافت نماید [17]. رویکرد BPMS براساس مطلوبیت تدریجی می­باشد. به­عبارتی، اگر فرآیندهای وضع موجود در سطح 30 هستند با مهندسی مجدد به 100 رسانده نمی­شوند؛ بلکه، با استفاده از  BPMSو اجرای فرآیندها در سطح سازمان می­توان به گلوگاه‌ها و نقاط بهبود دست یافت. با این رویکرد وجه افتراق BPMS با معماری سازمانی و مهندسی مجدد مشخص می­شود.

در پایان سال 2006، درآمد نرم­افزارهای بازارBPMS  نزدیک به 7/1 میلیارد دلار آمریکا در سال رسید که مبین ویژگی­های جریان اصلی بازار نرم­افزار بود. بازارBPMS  همچنین، دومین میان­افزار )یک نوع نرم افزار یکپارچه) سریعاً در حال رشد دربخش بندی بازار می­باشد. تحقیقات گارتنر تخمین می­زند که بازار BPMS بیش از 24 درصد نرخ رشد مرکب سالانه داشته باشد [21،34].

2-6-1- سیستم­های مناسب برای مدیریت فرآیند کسب­وکار دارای ویژگی­های زیر می­باشند [11]:

این سیستم­ها باید دارای رویکرد و ساختار افقی باشند به جای رویکرد عمودی – وظیفه­ای.
قابلیت تغییر و انعطاف­پذیری بالایی داشته باشند، به دلیل تغییر مداوم کسب­وکار.
در سطح کل سازمان به­کار گرفته شوند چون فرآیندها به هم وابسته­اند.
 

2-6-2- اهداف اصلی در استفاده از : BPMS

تسهیل درک و ارتباطات انسانی
کمک به بهبود فرآیند
کمک به مدیریت فرآیند
هدایت اتوماتیک فرآیند