رفتارهای نفوذی که متمرکز بر تلاش فعالانه به منظور تأثیرگذاری در تصمیمگیریهای کلیدی مرتبط با نتایج مورد نظر است.
مدیریت مرزی بر ایجاد تعادل میان محدوده خواستههای کاری و غیرکاری متمرکز است(بردبار و صفریشاد، ۱۳۹۳، ص ۴).
۲- ۳- ۶- مهارتهای فراشناختی
مدیریت اثربخش مستلزم ظرفیتهای مدیریت بر خود و مدیریت بر محیط است. در حقیقت مدیریت بر
خود مقدمه و پیشنیاز مدیریت بر محیط و دیگران است. مدیران برای خودمدیریتی بهتر نیازمند آگاهیها
و تواناییهای فراشناختی هستند(وبستر۱،۲۰۰۲، به نقل از کوپر۲، ۲۰۰۴). مهارتهای فراشناختی از طریق تأثیر بر اعتماد به نفس موجب تقویت خودباوری و خودکارآمدی فرد شده و مهارتهای کلی وی را بهبود میبخشد(کلیتمن و استانکوف۳، ۲۰۰۷).
مدیرانی که در تصمیمگیریهای خود از مهارتهای فراشناخت استفاده میکنند، سه پرسش اساسی را برای خود مطرح میکنند: ۱) چه کاری باید انجام دهم؟، ۲) چه دلیلی برای انجام آن وجود دارد؟، ۳) نتیجه چگونه مورد استفاده قرار میگیرد؟(کومار۴، ۱۹۹۸). مدیران دارای نگرش و صلاحیتهای فراشناخت مدیرانی هستند که در اجرای وظایف عمومی و خاص خود، خودمدیریت بوده و در سه مرحل قبل از عمل، حین عمل، و بعد از عمل بر مبنای فراشناخت حرکت می کنند، و با درک بیشتر و عمیقتر وظایف خود در عرصههای ذکر شده، و نیز ارائه الگویی از ظرفیتهای فراشناختی برای معلمان، کارکنان و دانشآموزان، اهداف آموزش و پرورش را تحقق میبخشند. بنابراین، بهبود مهارتهای فراشناختی و خودتنظیم کنندگی مدیران، پتانسیل آنان را در حل مسائل مدیریتی و آموزشی ارتقا داده(مارشال مایز۵، ۲۰۰۰)، انگیزه آنها را بهبود بخشیده(برایانت۶، ۲۰۰۶) و از طریق تقویت خودآغازگری، خودمشاهدهگری، خودکنترلی و خودقضاوتی در آنها، ضریب اطمینان تصمیمات و اقداماتشان را افزایش میدهد.
با عنایت به نقش رویکردهای فراشناختی در بهبود مدیریت بر خود و دیگران، بازنگری در شیوههای مدیریت به ویژه مدیریت آموزشی در جهان فراپیچیده امروزی و متناسبسازی آن با الزامات عصر دانایی ضروری مینماید(گوردون۷، ۱۹۹۳؛ به نقل از جعفری و مکتبی، ۱۳۸۷، ص ۳۶).
______________________________________
۱- Vebester
۲- Cooper
۳- Kleitman & Stankov
۴- Kumar
۵- Marshall-Mies
۶- Brayant
۷- Gordon
گریویل۱(۲۰۰۲) نیز در پژوهش خود با تأکید بر بهبود خودارزیابی برای تحقق خودمدیریتی اشاره کرد که فراشناخت از طریق مهارتهای خودنظارتی و خودتنظیم کنندگی نقش کلیدی در خودمدیریتی افراد ایفا میکند. آنها به این نتیجه رسیدند که خودکارآمدی و خودآگاهی دو بعد مهم فراشناخت هستند که افراد را به سوی خودمدیریتی سوق میدهند. چون افرادی که خود آگاهی کمتری دارند به تواناییهای خود کمتر اعتماد دارند و کمتر قادر به مدیریت بر خود هستند.
یافتههای آنها نشان داد که افزایش اعتماد افراد به قابلیتهای خود از طریق خودآگاهی منجر به بهبود خودمدیریتی آنها میشود و خودآگاهی بیشتر به خودارزیابی در آنها منجر خواهد شد.
همچنین نتایج آنها نشان داد که سایر جنبههای فراشناخت مانند تعیین اهداف، توجه، خودنظارتی، چابکی، خودانگیزشی و انتخاب استراتژیکی بر خودمدیریتی اثر میگذارند(همان، ص ۳۹).
۲- ۳- ۷- کانون کنترل
“کانون کنترل” درجهای است که فرد باور دارد که علت نتایج، کوششها و تلاش خودش است، یا اینکه به شانس و تصادف یا بعضی عوامل پیشبینی نشده بستگی دارد. بر این اساس، افراد از نظر کانون کنترل دو دستهاند: افراد با کانون کنترل درونی و افراد با کانون کنترل بیرونی(سلارت۲، ۲۰۰۵). کانون تمرکز درونی به عنوان یکی از ویژگیهای شخصیتی، اثر تعیینکنندگی در رویکرد مدیریت بر خود دارد و به گونهای متمایز باعث به وجود آمدن الگوهای رفتاری متفاوت میشود(روتر۳، ۱۹۷۱). افراد با کانون تمرکز درونی به عنوان مکانیزم پشتیبانی کننده مدیریت بر خود، انگیزه بیشتری برای کسب موفقیت و تأمین هدف دارند و همواره میکوشند تا کارها و وظایفشان را بهتر انجام دهند(دایتمن۴، ۲۰۰۹). در واقع، مهارتهای خود- مدیریتی در افرادی که باور دارند نتایج از تلاش آنان ناشی میشود، قویتر میباشد(لفتون و گاریسون۵، ۱۹۹۴).
کریتنر و کینیکی۶(۲۰۰۷) اظهار دارند اینگونه افراد، نتایج مثبت را حاصل تواناییهای خود و وقایع منفی را به علل کوتاهی و قصور شخصی میدانند(به نقل از عطافر و همکاران، ۱۳۹۰، ص ۱۱۱۳).
۲- ۳- ۸- خلاقیت
علیرغم شمار قابل توجه تئوریهای مدیریتی سازگار با شرایط سازمانهای امروز، اکثر محققان با این امر موافقند که مدیریت مؤثر با اثربخش بودن فرد آغاز میشود. مدیران اثربخش به طور مداوم از طریق شناخت
______________________________________
۱- Gravill
۲- Selart
۳- Rotter
۴- Dittmann
۵- Lefton & Garrison
۶- Kreitner & Kinicki
و تفکر در خود، در جستجوی راههایی برای بهبود خود و سازمانشان هستند(کازس و پاسنر۱، ۱۹۹۵).
خودآگاهی، خودمدیریتی، آگاهی اجتماعی و مدیریت ارتباطی پایه و اساس هوش عاطفی است و خلقیات و احساسات بر عملکرد کارکنان تاًثیر میگذارد(گلمن، بویاتزیس۲ و مک، ۲۰۰۲).

بنا بر گفته وایوکل(۲۰۰۲) و هوجتون(۲۰۰۴)، خلقیات باعث افزایش همکاری شده و تفکر منعطف را بهبود میدهد و مهارتهای تصمیمگیری و خلاقیت را ارتقا میبخشد. همانطور که بیان شد مدیریت فرد بر خلقیات و احساساتش میتواند در بهبود اثربخشی فرد به عنوان یک انسان و یک رهبر مؤثر باشد. اینها اهدافی هستند که به کمک استراتژیهای خودمدیریتی عملی میشوند. خودمدیریتی فرآیندی است که طی آن افراد در راستای نیل به خودهدایتی و خودانگیختگی لازم برای عمل، بر خود تاًثیر میگذارند(به نقل از آقابابایی و همکاران، ۱۳۹۰، ص ۲۷).
۲- ۳- ۹- نوآوری
نوآوری تبدیل خلاقیت و ایدههای نو به عمل و نتیجه است. پشتوانه اصلی نوآوری در همه ابعاد آن، داشتن و ارایه ایدههای نو است(وانگلیم پیارت۳، ۲۰۰۴، ص ۲۳۰). اما نوآوری به فرآیندی پیچیدهتر اشاره دارد. «غالباً نوآوریها از جستجوی آگاهانه و هدفمند به دنبال فرصتهای جدید حاصل میشوند و این فرآیند با تحلیل این فرصتها آغاز میشود»(کاراتکو و هادگتس۴، ۲۰۰۱، ص۱۳۳). در واقع، نوآوری به عنوان یکی از اجزای کلیدی ارتقا و پیشرفت و خلق ارزش(وانگ و زهانگ۵،۲۰۰۸) تحت تأثیر شدید شایستگیهای افراد میباشد(موناوارین و خامدا۶،۲۰۱۰).
مدیریت بر خود، به عنوان یک قابلیت منحصر به فرد، تسهیل کننده رفتار نوآورانه فرد میباشد و برای ایجاد رفتار نوآورانه نقش انگیزانندهای را ایفا میکند(آنتیکاینن۷، ۲۰۱۰).
حسینیان(۱۳۸۴) طی پژوهشی با هدف بررسی رابطه ابعاد شخصیت با انگیزه به کارگیری ابتکار و نوآوری شغلی مدیران آموزشی، به این نتیجه رسید که بین ابعاد شخصیت با انگیزه به کارگیری ابتکار و نوآوری شغلی مدیران، همبستگی وجود دارد و دریافت که افرادی که دارای شخصیت فعال هستند به ابتکار و نوآوری در سازمان آموزشی تمایل دارند و اهمیت زیادی به ابتکار و نوآوری در کار خود میدادند و انگیزه بیشتری برای به کارگیری ابتکار و نوآوری در امر آموزش و پرورش دارند، در حالی که مدیران
______________________________________
۱- Kouzes & Posner